Геннадий Васильев пишет: > > Просто я понимаю, что у него — свои > проблемы, у меня — свои, вместе делаем "одно дело", по существу — мы > совсем не конкуренты.
Таких видел только одного американца.
> > С другой стороны, сейчас такие попадаются довольно таки редко. Всё > больше в прямом смысле "ролевые игры", вплоть до "я начальник — ты > дурак".
А таких — все остальные.
Gaperton, Вы писали: G>Процедуру контроля можно завуалировать, кстати. Например так: я вот люблю следующий метод...
вот эту строку, первую, я как понял, так и ответил.
если обидил — звиняйте, но... "завуалировано методами контролировать" — я общечеловеков понимаю проще и быстрее. и без негатива. заранее спасибо. во
Здравствуйте, fetis, Вы писали:
F>Есть у нас в команде "слабое звено"
[skipped]
F>Хотим принять следующие меры: F>1. фиксированный рабочий день (никаких сегодня попозже, завтра пораньше);
Не понятно, чем это может помочь. Мотивацию однозначно снизит.
F>2. он будет составлять план работ на день и отчитываться по нему в конце дня.
Сделайте это автоматически. Мои программисты (ВСЕ!) должны отчитываться в JIRE как минимум ежедневно. Т.е., если задача занимает более одного рабочего дня — в конце рабочего дня в JIRу должен быть добавлен worklog с соответствующим комментарием. Если задача занимает менее одного дня — worklog должен быть добавлен при закрытии задачи. Кроме того, наша JIRA интегрирована с SVN, и сразу можно увидеть, какие изменения в коде были сделаны. Занимает подобная активность минут 10-15 в конце рабочего дня, приучает программеров наводить порядок в своей голове.
Менеджер проекта получает извещения о всех изменениях в задачах, поэтому контролировать дисциплину очень просто: достаточно проверить, от кого в конце для пришли извещения, а от кого нет. Менеджер должен проверять — а действительно ли стоило на эту задачу потратить столько времени? А нельзя ли решить задачу более простым методом? Возможно, программеру просто не хватает знаний, чтобы, например, использовать готовый код, и он пытается изобрести колесо?
Еще одна из забот менеджера — обеспечивать постоянный поток задач с проставленными плановыми трудозатратами. Человек должен знать, чем он будет заниматься на следующей неделе.
F>3. строго обозначить время контакта с менеджерами по проектам.
При выполнении предыдущего пункта этот не нужен, т.к. менеджер будет знать все и так, и сможет оперативно реагировать на проблемы.
F>Какие еще методы посоветуете?
Если у человека не хватает дисциплинированности, один из реально работающих методов — это более плотная опека. Человек должен помнить, что о нем всегда помнят (каламбур ) — это дисциплинирует. А вот если при такой повышенной опеке человек начнет изворачиваться и явно халявить — тогда вопрос не в дисциплине. В этом случае можно поискать мотивационные "крючочки", за которые этого человека можно зацепить. Но здесь все строго индивидуально.
ГВ>Ты, видимо, давно не общался с менеджерами. Ну, такая вот у меня хитровыкрученная шутка. То, о чём говорит Бастраков не только имеет место быть, но и — ой. Часто имеет место бытия. Кроме того, не забудь, что менеджер часто вопринимается как, ну, не то, чтобы враг, а как некий потенциальный поддёвщик, который ищет недостатки, чтобы непременно уколоть в них — я расцениваю это как некий миазм "русской" интерпретации внутренней конкуренции. Поддерживают эту интерпретацию не только сотрудники, но и сами менеджеры. Мышки, так сказать, плюются, но жрут кактус. Причины безумно глубоки, копать нужно чуть не с Ивана Грозного.
Согласен.
Работал с коллективом по человечески. Итог:
— разработчики сели на шею
— начальство подкатило с вопросом "а ты знаешь что такое лидерство?"
Причём в предыдущем коллективе всё как раз было хорошо и без проблем. Так что очень многое зависит от людей.
Здравствуйте, Геннадий Васильев, Вы писали:
G>>Вообще, я говорю про самую обычную, простую и естественную человеческую беседу. Просто удивительно, до какой степени некоторые отвыкают воспринимать менеджера как нормального человека . Везде вам ролевые игры мерещатся, и прочая конспирология.
ГВ>Ты, видимо, давно не общался с менеджерами. Ну, такая вот у меня хитровыкрученная шутка. То, о чём говорит Бастраков не только имеет место быть, но и — ой. Часто имеет место бытия. Кроме того, не забудь, что менеджер часто вопринимается как, ну, не то, чтобы враг, а как некий потенциальный поддёвщик, который ищет недостатки, чтобы непременно уколоть в них — я расцениваю это как некий миазм "русской" интерпретации внутренней конкуренции. Поддерживают эту интерпретацию не только сотрудники, но и сами менеджеры. Мышки, так сказать, плюются, но жрут кактус. Причины безумно глубоки, копать нужно чуть не с Ивана Грозного.
Знаю. Именно чтобы сломать этот стереотип я и применяю данную схему общения. Дистанция должна быть сокращена до минимума. Первое. Я никогда не хожу в костюмах, если день обычный, и надо общаться с разработчиками. Это правило номер раз. На поза-прошлой работе, когда у меня был отдельный кабинет, я держал в шкафу джинсы, и специально надевал их для бесед с разработчиками.
Второе. Не ищем виноватых, а решаем проблемы. Список открытых проблем идентифицируется сразу — я держу под контролем процесс проектирования, не навязывая способов решения проблем, а помогая их идентифицировать и концетрироваться на них. Прогресс на этапе дизайна при такой схеме взаимодействия отслеживается элементарно. Если проблемы не меняются в течении длительного периода, скажем, недели две-три, и в живой беседе ничего нового о них не звучит, то это означает отсутствие движения по ней, и я вникаю в проблему глубоко. Сам. Если я не понимаю объяснений, то так и говорю — не понимаю, объясните по другому, и зову еще одного инженера, чтобы послушать их беседу. Практика показывает, что если человек понимает, то он завсегда объяснить сможет . Учащаю период бесед по проблемам. Плюс инициирую серию перекрестных обсуждений с коллегами. Если проблема не решается технически, она будет решена административно, то есть, будет скорректирован план и фичлист. В тяжелых случаях, будет скорректирован список сотрудников . Такие случаи очень редки, я бы сказал единичны, и причиной является некооперативный стиль общения сотрудников. Потому что валять дурака и ничего не делать при такой схеме несколько неудобно .
И третье. Поиск потенциальных проблем в начале — всячески поощряется, как важный элемент инженерной культуры. За найденую ошибку у вас вы должны сказать своеему коллеге "спасибо". Примерно так.
А "ролевые игры" — это знаете ли как костыли для людей с ментальным гандикапом, имхо. Есть два типа "положительных" менеджеров по сути, первый — technical lead, который обязан быть хорошим инженером, второй — product manager, который обязан хорошо сечь в управлении требованиями, приоритетами, и понимать потребности клиентов. От обоих есть польза. Оба типа прекрасно обходятся без "ролевых игр".
Здравствуйте, bastrakov, Вы писали:
B>коротко отвечая, Генадию — ну типа, ага. агри.
B>Gaperton, Вы писали: G>>Процедуру контроля можно завуалировать, кстати. Например так: я вот люблю следующий метод...
B>вот эту строку, первую, я как понял, так и ответил. B>если обидил — звиняйте, но... "завуалировано методами контролировать" — я общечеловеков понимаю проще и быстрее. и без негатива. заранее спасибо. во
Уволить. Если полуится — то без отработки. Смотрите что произошло — вы дали понять человеку, что вы в нем заинтересованы. Теперь он этим явно или не явно пользуется. У него в созналии отложилось:"проволил пару сроков — начальник облизал. Ой какой я не заменимый." Все — этот человек для вас потерян на всегда. Все мы делаем ошибки и в вашем случае — попытка стимулировать деньгами. Деньги — это последний стимул и действует он очень ограниченное время.
Теперь по поводу потери специалиста и необходимости брать нового члена команды. Вы посмотрите примерно так — каждый сотрудник вносит свой вклад с коэфициентом 1. Когда у вас завелся паразит, который работает с коэфициентом 0.5, то это еще не так страшно. Со временем он окажет влияние на остальных, и их работа станет 0.6. После вашей попытки, его вклад вообще стал практически равным нулю — он не то что уменшьает у остальных, он разворачивает вас в другую сторону. Таким образом — перемножая все коэфициенты вклада — вы получаете ноль. И более того — он все сильнее будет оказывать влияние на остальных. Убрав его сейчас, вы запуститите процесс востановления трубоспособности. А новый человек придет уже с вкладом более нуля. Итого получается что в реальности — если его не убрать, то это будет намного хуже чем постулат: не вводите нового члена команды в конце проекта.
Здравствуйте, <Аноним>, Вы писали:
А>Уволенный сотрудник — доказательство некомпетентности в первую очередь менеджера. Мне много ближе подход ув. Gaperton.
Хм. Интересно как это доказывает его некомпетентность? У вас есть сотрудник который все портит и плохо влияет на остальных. Этакая паршивая овца, которое портит все стадо. И вы хотите сказать что ее не нужно убирать из стада? Может я что то не понимаю — вот расскажите мне пожалуйста
Здравствуйте, VGn, Вы писали:
VGn>Нефиг было брать.
А если он вам в наследство достался? Что делать? А если такое поведение обусловлено самим работником? Человек принял решение, но сам этого не осознает. Но все его поведение говорит об этом. VGn>А если был хорошим, но испортился — это только менеджера вина.
Ок. Вот например я такой плохой — довел программиста до такого дела — стал он плохим. Делать то что? Сидеть и грызть себя — вот я такой плохой — испортил человека. Теперь вообще все плохо... ай-ай-ай.
Вина менеджера безусловно есть — но вопрос что делать:
1. С этим человеком?
2. С этим менеджером?
Я сторонник того, что ошибки нужно признавать. Человеку даем одну попытку и все. Дальше не нужно мучится — расходится надо как в море коробли. Потому как будет глупо постоянно работать в таком режиме и что точно — это не исправится. Поезд ушел.
Что касается менеджера — он должен сделать выводы — почему он уволил человека. И учесть это в будущем. Если менеджер будет менять своих подчиненных, как перчатки — это уидит его начальник (если он конечно не такой же ) и тут все решится бысто.
А что бы на собеседовании понимать очень глубоко человека — нужно быть очень опытным психологом. На первые мои собеседования со мной всегда находился психолог компании. После собеседования в проф знаниях, подключался он и просто моделировал несколько ситуаций. И потом он рассказывал что стоит ожидать от этого человека, слабые и сильные стороны, мотивирующие и демотивирующие факторы. Сейчас я это могу увидеть сам в большинстве случаев. Но опыт получил именно так.
И все равно — я не вижу некомпетентности менеджера — я вижу совершенные ошибки, которые мудрый не повторит, но когда то он совершил эту ошибку.
Здравствуйте, Aikin, Вы писали:
A>Здравствуйте, VGn, Вы писали:
A>+1 Если не поняли на собеседовании, то испытательного срока более чем достаточно.
A>СУВ, Aikin
к сожалению не всегда Человек держит себя в ежовых рукавицах, а когда решение принято, движется по инерции и потом начинает показывать себя истенного.
Здравствуйте, SEDEGOFF, Вы писали:
SED>Человек держит себя в ежовых рукавицах, а когда решение принято, движется по инерции и потом начинает показывать себя истинного.
Интересный случай. У вас есть реальные примеры? Что-то мне этот случай представляется весьма сомнительным. Какой-то патологический лентяй с большой силой воли
В любом случае, он ведь может хорошо работать. Найдите способ который вернет ему "желание" работать, либо опять же "прощайте".
Здравствуйте, VGn, Вы писали:
VGn>Нефиг было брать. VGn>А если был хорошим, но испортился — это только менеджера вина.
А если у человека поменялись интересы, взгляды. Это тоже менеджера вина? Допустим начинал в десктопных приложениях, а теперь тяготеет к веб-разработке. Так что про вину менджмента -- это слишком оголтело.
Здравствуйте, VGn, Вы писали:
VGn>Всё те же самые вопросы мотивации. VGn>Сотрудник не виноват, что вы его не мотивируете. Или что процесс у вас унылый, как смерть эмо.
В таком случае сотрудник виноват в том, что еще не свалил
А вот если все мотивированы а один не мотивирован — тут разбираться надо, кто виноват. По-человечески его надо умотивировать насильно! Но бизнесу это может и не надо.
Здравствуйте, Aikin, Вы писали:
A>Здравствуйте, SEDEGOFF, Вы писали:
SED>>Человек держит себя в ежовых рукавицах, а когда решение принято, движется по инерции и потом начинает показывать себя истинного. A>Интересный случай. У вас есть реальные примеры? Что-то мне этот случай представляется весьма сомнительным. Какой-то патологический лентяй с большой силой воли
SEDEGOFF прав. Такое бывает.
A>В любом случае, он ведь может хорошо работать. Найдите способ который вернет ему "желание" работать, либо опять же "прощайте".
Дело не в том, может ли он отдельно хорошо работать. Он может своим поведением мешать работать группе людей. Такое тоже бывает. В этом случае — его надо уволить, независимо от того, насколько хорош он как отдельный специалист.
Здравствуйте, Aikin, Вы писали:
A>Интересный случай. У вас есть реальные примеры? Что-то мне этот случай представляется весьма сомнительным. Какой-то патологический лентяй с большой силой воли
Есть. Выглядело это так. Человек успешно прошёл собеседование. Успешно прошёл испытательный срок. Успешно отработал еще месяца два. Потом подвел всю команду. Когда мы с ним разобрали этот случай — итог был таков: у меня личные проблемы и поэтому так получилось. И я ему сказал — как только понимаешь что будет плохо — сразу сообщай (я никогда не ругаю подчиненных и всегда им это повторяю и доказываю делом). На этом и договорились. Прошло еще пару месяцев — команда опять вся попала из-за него... Опять начали разбирать с ним полеты. На этот раз я молчал и слушал. Человек все понимает — он отдает себе отчет в происходящем, но при этом продолжает подводить всех. Но самое интересное — когда я его спросил:
-Когда ты узнал, что будет проблема?
-Месяц назад...
-Мы же договорились — сообщи сразу. У нас были брифинги, тет-а-теты..
На что получил изумительный ответ — да вот низнаю почему не сказал.
После этого я начал его жестко отслеживать по срокам, что я не делал уже очень давно. И как вы понимаете — мы опять подошли к точке, где он начал валить сроки. Я его исключил из проекта — его задачи переспределил. Задем я дал ему бумажку и попросил написать что нужно, что бы он работал так же, как первые пять месяцев. Он мне вернул чистый листок бумаги... человек сам не знает что он хочет. Все мои попытки найти с ним эту цель — ничего не дали (да, вот такой я плохой психолог ) В итоге нашего разговора я понял что мучить команду и его — нет смысла. Я провел индивидуальные разговоры с каждым членом команды. В общем если коротко, то они все ждали в течении послендних нескольких месяцев — когда же его уволят. Прошли выходные и я его уволил. Быстро. Так я лишился девтсвенности — уволил первого с в своей жизни работника. Производительность выросла, команда воспряла духом и мы полетели к новым целям. Вот вам одно доказательство моей некопентентности как менеджера. A>В любом случае, он ведь может хорошо работать. Найдите способ который вернет ему "желание" работать, либо опять же "прощайте".
Он работатал хорошо, но долго и не прогназируемо. Команада — это как цепь. А цепь сильна на столько, на сколько сильно ее самое слабое звено. Это я к тому что, как бы он хорошо не реализовывал что то, если смотреть на продукт команды в целом, то было все грустно. А я не его мама, что бы с ним нянчится. Я и так дал слишком много попыток реабилитироваться. Теперь все просто — подвести команду можно только один раз. Второй раз — досвидание! Сразу скажу — это не абсолютное утверждение — каждый случай индивидуален, как и человек. A>СУВ, Aikin
во
