Здравствуйте, Gaperton, Вы писали: G>А вот, с другой стороны, ДО того, как решение принято — ваша святая обязанность, как подчиненного, доводить до начальства свое мнение и аргументы. Все, которые сочтете нужными.
G>И если промолчите, и не доведете — самый страшный грех. Ничего нет хуже.
Для полноты стоит добавить былинный флотский принцип принятия решений.
1. Озвучивается проблема.
2. Высказывается младший по званию.
3. Далее — все в порядке старшинства.
4. Последним говорит капитан. Его слова — решение, которое принято.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
>>> Но разве это означает, что не надо доверять людям? Конечно нет. В конце >>> концов — у данного типажа Нектов есть свои слабые стороны. Они обычно >>> ничего глубоко не просчитывают, слишком полагаясь на свои способности.
H>>"Остап постучал в дверь, совершенно не думая о том, под каким предлогом H>>он войдет. Для разговоров с дамочками он предпочитал вдохновение" (с)
G>Про Остапа это точная ассоциация. Только есть нюанс. Не все двери одинаковы. Зайдя в очередную дверь, Остап далеко не уйдет. И это тот самый случай.
Я к тому, что если некто хочет злоупотребить доверием — вэлкам! Добро пожаловать в нашу широко распахнутую дверь
И не стоит думать, что проявляя доверие к людям, вы тем самым проявляете слабость. Все ровно наоборот — это признак силы. Особенно, если вы в состоянии обработать последствия того, когда некто воспользуется вашим доверием.
Здравствуйте, Sinix, Вы писали:
S>Так какая польза будет от директора предприятия, нифига не понимающего как его предприятие работает?
например, выполнение представительских функций
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
_D>>>>2. Что необходимо для того чтобы успешно выполнить контракт? G>>>Группой лиц, по предварительному сговору, успешно и своевременно — выполнить комплекс скоординированных действий, результатом которых является выполнение договора. А уж какие именно действия — зависит от договора, текущей ситуации, и обстоятельств. G>>>И что дальше? _D>>Что необходимо для того чтобы обеспечить выделенное? G>Как минимум, знать предмет договора.
Ну и как максимум скоординировать действия
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
S>>Так какая польза будет от директора предприятия, нифига не понимающего как его предприятие работает? _D>например, выполнение представительских функций
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>А вот, с другой стороны, ДО того, как решение принято — ваша святая обязанность, как подчиненного, доводить до начальства свое мнение и аргументы. Все, которые сочтете нужными. G>И если промолчите, и не доведете — самый страшный грех. Ничего нет хуже.
Все верно, но при одном условии:
начальство должно быть готово воспринимать ваши доводы и аргументы.
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
On 10.10.2010 22:29, Gaperton wrote:
> Фактор уровеня доверия к подчиненным по мере > продвижения по "вертикали" растет, и начинает играть все более и более > существенную роль. Некто на момент истории пользовался авторитетом и > доверием.
Ну и пользовался бы дальше. Начальнегу надо было добиться, чтоб проект
был сделан и сдан? Вот и управлял бы этим Нектом, а уж откуда тот
возьмёт недостающие ресурсы — это его дело, раз уж этого Некту допустили
до управления деньгами. По результатам первого этапа ему ведь стало
понятно что дело плохо — здесь и надо было немедленно проводить
корректирующие мероприятия, а не заниматься частным сыском.
Я этого Некта не оправдываю, но начальнег всё-таки очень странный.
> H>Или имелось в виду, что приоритетный проект будет > H>делаться силами 15-ти фрилансеров п/у Некта? Если в это всерьёз поверил > H>начальнег, то либо с ним что-то совсем не то, либо ему лет 25 от роду. > > В чем проблема-то? У нас что, не может существовать в природе проектов, > результат которых важен для компании, выполняющихся силами сработавшейся > группы квалифицированных удаленных специалистов, которые имеют опыт в > некоторой специфической области?
Группой квалифицированных удалённых специалистов в количестве 2-3 чел. —
возможно что и да. А 15 (мы ведь здесь говорим о 15 фрилансерах,
связанных только виртуальными обещаниями, а не о удалённом
DC/субподрядчике) — нет, не может. Если даже где-то кому-то удался такой
проект — то начальнег никак не мог всерьёз рассчитывать на повторение
этого чуда (тем более на "распиаренном, приоритетном" проекте), если у
него есть хоть какой-никакой опыт.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
S>>Так какая польза будет от директора предприятия, нифига не понимающего как его предприятие работает? _D>например, выполнение представительских функций
Понятно. То есть, принятие решений, имеющих серьезные последствия для всей компании, — это так, мелочь, не стоящая упоминания.
А вот представительские функции, — скажем, мотать тюремный срок, представляя компанию в местах не столь отдаленных — это очень большая польза.
Здравствуйте, hrensgory, Вы писали:
>> Фактор уровеня доверия к подчиненным по мере >> продвижения по "вертикали" растет, и начинает играть все более и более >> существенную роль. Некто на момент истории пользовался авторитетом и >> доверием.
H>Ну и пользовался бы дальше.
Чтобы продолжать доверять тому, кто тебе врет, надо быть либо большим оригиналом, либо, простите за прямоту — полным дебилом.
>> В чем проблема-то? У нас что, не может существовать в природе проектов, >> результат которых важен для компании, выполняющихся силами сработавшейся >> группы квалифицированных удаленных специалистов, которые имеют опыт в >> некоторой специфической области?
H>Группой квалифицированных удалённых специалистов в количестве 2-3 чел. — H>возможно что и да. А 15 (мы ведь здесь говорим о 15 фрилансерах, H>связанных только виртуальными обещаниями, а не о удалённом H>DC/субподрядчике) — нет, не может.
Нет, здесь мы говорим о сработавшейся команде из 15 человек, сидящих физически рядом в другом городе, и имеющая своего менеджера, имеющая хорошую, убедительную историю, и нанятая на один проект. Прям-таки совсем невероятная ситуация?
Обратите внимание на свой подход при анализе данной истории.
В ситуации недостатка информации, вы дополняете информацию своими предположениями, и не отличаете их от фактов. Ибо вы предпочитаете верить в те предположения, в которые вам хочется верить.
Сейчас — столкнувшись с ситуацией, которую вы не до конца понимаете — вам больше хочется верить в то, что это начальник идиот. Так вам комфортнее.
С таким подходом, Некто бы вас играючи вокруг пальца обвел. Эта особенность психики (легко верим либо в то, чего сильно боимся, либо в то, чего сильно хотим) называется "первое правило волшебника", и он отлично умел ей пользоваться.
H>Если даже где-то кому-то удался такой H>проект — то начальнег никак не мог всерьёз рассчитывать на повторение H>этого чуда (тем более на "распиаренном, приоритетном" проекте), если у H>него есть хоть какой-никакой опыт.
У него был не "какой-никакой", а опыт, достаточный для того, чтобы надежно поймать "пустышку", которая ни при каких условиях не приведет к успешному результату, на самом раннем этапе — стадии эскизного проекта.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
G>>А вот, с другой стороны, ДО того, как решение принято — ваша святая обязанность, как подчиненного, доводить до начальства свое мнение и аргументы. Все, которые сочтете нужными. G>>И если промолчите, и не доведете — самый страшный грех. Ничего нет хуже.
_D>Все верно, но при одном условии: _D>начальство должно быть готово воспринимать ваши доводы и аргументы.
Разумеется.
Часто бывает, что таки не готово, и тогда подчиненные действуют вопреки указаниям. Это симптом корпоративного заболевания "вертикальное расслоение" — начальство не доверяет подчиненным, подчиненные считают начальство идиотами.
Распространенная реакция на данную историю состоит в том, что люди начинают думать, что уж они-то бы не допустили такой ситуации, и им с какой-то стати кажется, что на месте Начальника они были-бы мегаподозрительны и недоверчивы.
Задним числом все так умны . Но не это главное — это просто забавно.
Главное в том, что делая ставку на недопущение возможности себя кинуть — заведомо проигрышная стратегия. Она базируется на страхе последствий, которые вы толком не знаете, как обработать. И дело вовсе не в том, что не существует надежных способов такую ситуацию отличить, и при таком подходе на деле вы быстро превратитесь в трясущегося параноика.
А дело в том, что если Некто имеет намерение вас кинуть, он это все равно сделает. Вода дырочку найдет. И чем позже он это сделает — тем дороже это вам обойдется. И, стараясь не давать ему такой возможности, вы не поймете, можно ему доверять, или нет.
Человека судят по поступкам — а ваша стратегия получается при таком подходе в том, чтобы не дать ему совершить поступков, по которым о нем можно судить. Глупо.
Именно поэтому, разумные люди всегда оставляют возможность себя кинуть, но — держат под контролем последствия. И — таким образом, имеют возможность отличать нормальных парней от мерзавцев.
Начальник в данной истории был абсолютно уверен, что он сразу обработает последствия. И именно поэтому — мог позволить себе доверие. Это многим кажется странным.
Вон, Некто тоже удивлялся — в первый раз с таким столкнулся. Еще сильнее он удивился потом, — тому, насколько стремительно его в этот раз оприходовали, и как незаметно невинная шалость, неоднократно сходившая с рук на других местах, вдруг превратилась во вполне реальную уголовку.
On 11.10.2010 16:05, Gaperton wrote: > > Обратите внимание на свой подход при анализе данной истории. > > В ситуации недостатка информации, вы дополняете информацию своими > предположениями, и не отличаете их от фактов. Ибо вы предпочитаете > верить в те предположения, в которые вам хочется верить.
Вы меня извините великодушно, совершенно нет времени "анализировать" эту
историю. Выдалась свободная минута — зашёл на news.rsdn.ru — увидел ваш
пост (их читаю с интересом) — вы изложили некие факты, мне поведение
начальника показалось странным — я про это написал. А "анализировать"
что там да как было "на самом деле" — нету физической возможности.
Я таких "Нект" повидал немало, да и самому мне некоторые его черты,
прямо скажем, не чужды. Подумал, а вот захоти я вдруг (когда ещё по
найму работал) скроить конторских денег — как бы надо было действовать
начальнегу, чтобы проект успешно довести до конца и без лишних затрат? И
при этом сохранить управление ситуацией. Ну и очевидно что ничего общего
с тем, что я придумал — он не сделал.
> Сейчас — столкнувшись с ситуацией, которую вы не до конца понимаете — > вам больше хочется верить в то, что это начальник идиот. Так вам комфортнее.
Скрипач (зачёркнуто) писихоаналитик не нужен. И так есть кому по
подчерку диагноз ставить и по фотографии исцелять
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Понятно. То есть, принятие решений, имеющих серьезные последствия для всей компании, — это так, мелочь, не стоящая упоминания.
В одиночку подготавливать и принимать решения, имеющие серъезные последствия для всей компании, весьма рискованно.
G>А вот представительские функции, — скажем, мотать тюремный срок, представляя компанию в местах не столь отдаленных — это очень большая польза.
А еще большая польза может быть получена от представления, скажем, перспективных проектов предприятия перед инвесторами.
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Нет, здесь мы говорим о сработавшейся команде из 15 человек, сидящих физически рядом в другом городе, и имеющая своего менеджера, имеющая хорошую, убедительную историю, и нанятая на один проект. Прям-таки совсем невероятная ситуация?
А не проще было организовать срочную телеконференцию с теми 15-ю мертвыми душами в первые же минуты после возникновения подозрений? Сразу бы все стало ясно.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Это очень много значит. К примеру — возьмем одну частность. Знаете-ли вы, в чем суть субординации? В том, что когда решение _принято_, вы его исполняете так, как будто оно ваше собственное, в том числе тогда, когда вы с ним не согласны.
Звучит весьма разумно. Только два "но".
1. Я не помню ни одной ситуации, когда я был не согласен с решением принятым сверху. У меня могла быть альтернативная точка зрения, которую я всегда обсуждал и понимал, какие аргументы существуют против этой альтернативы. И всегда следил за тем, насколько эти аргументы до сих пор верны в меняющейся обстановке и стоит ли поднимать вопрос о пересмотре решения.
Когда у меня были подчиненные я следил, чтобы они тоже понимали изначальную проблему и аргументацию в выборе решения.
Как ты сам писал — подчиненные должны понимать намерения руководства. Исполнительные дураки, которые "не согласны, но исполняют" — очень навряд ли достигнут нужного результата, если они не понимают что происходит. Они просто сделают что-то. Может быть очень старательно, но маловероятно они сделают то, что решает оригинальную проблему.
2. Как только есть понимание происходящего не только у начальства, но и подчиненных — должен быть какой-то регламент пересмотра решений во время боя. План сражения годен ровно до начала боя. Официальный или нет — регламент должен быть. Нужна золотая середина — между сполшными митингами, когда работа вообще не делается и полным игнорированием реальности, когда делается продукт устаревший еще в момент планирования.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
G>>Понятно. То есть, принятие решений, имеющих серьезные последствия для всей компании, — это так, мелочь, не стоящая упоминания. _D>В одиночку подготавливать и принимать решения, имеющие серъезные последствия для всей компании, весьма рискованно.
Хых. Тем не менее директор — это именно тот человек, который в итоге будет принимать решения. Которые будут иметь последствия для всей компании. Иначе это не тот человек, который управляет компанией.
G>>А вот представительские функции, — скажем, мотать тюремный срок, представляя компанию в местах не столь отдаленных — это очень большая польза. _D>А еще большая польза может быть получена от представления, скажем, перспективных проектов предприятия перед инвесторами.
Если это просто свадебный генерал, главное достоинство которого — он умеет играть в гольф с нужными людьми. А у этих людей есть деньги и точно также нет понимания, как делается дело — то да. Такому человеку можно дать место в совете директоров до поры до времени, а к процессу даже и близко не подпускать.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
_D>>>Что необходимо для того чтобы обеспечить выделенное? G>>Как минимум, знать предмет договора.
_D>Ну и как максимум скоординировать действия
То есть у вас директор занимается максимум деятельностью хорошего секретаря? Координатор группы и лидер группы — обе очень полезные, но совершенно разные роли.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Хых. Тем не менее директор — это именно тот человек, который в итоге будет принимать решения. Которые будут иметь последствия для всей компании.
Согласен.
Но принимать решение подготовленное и проработанное несколькими людьми менее рискованно.
Кэр>Иначе это не тот человек, который управляет компанией.
Под словами "руководство" и "управление" могут пониматься несколько разные вещи.
Кэр>Если это просто свадебный генерал, главное достоинство которого — он умеет играть в гольф с нужными людьми. А у этих людей есть деньги и точно также нет понимания, как делается дело — то да. Такому человеку можно дать место в совете директоров до поры до времени, а к процессу даже и близко не подпускать.
Как вариант, да.
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, _Dinosaur, Вы писали:
_D>Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>>Хых. Тем не менее директор — это именно тот человек, который в итоге будет принимать решения. Которые будут иметь последствия для всей компании. _D>Согласен. _D>Но принимать решение подготовленное и проработанное несколькими людьми менее рискованно.
Менее рисковано — когда директор понимает, что происходит в компании. Даже если новому директору досталась команда, которая четко знает и понимает, что нужно делать — то он сам все равно должен разбираться. Потому что команда будет меняться со временем. И если новый директор не понимает предмета/процесса производства — то он не будет в состоянии поддерживать уровень команды.
Кэр>>Иначе это не тот человек, который управляет компанией. _D>Под словами "руководство" и "управление" могут пониматься несколько разные вещи.
О как. Просветите меня? В контексте разговора. Желательно многословно. Берите пример с Гапертона.
Кэр>>Если это просто свадебный генерал, главное достоинство которого — он умеет играть в гольф с нужными людьми. А у этих людей есть деньги и точно также нет понимания, как делается дело — то да. Такому человеку можно дать место в совете директоров до поры до времени, а к процессу даже и близко не подпускать. _D>Как вариант, да.
А я других вариантов тут не вижу. И такой генерал нужен — пока есть и нужны подобные инвесторы. Как только такая необходимость/возможность отпадает — то от него надо избавляться немедленно. Потому что иначе от него будет только вред. Ему же захочется чем-то заняться и показывать свою власть.
(с)
