Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>О как. Просветите меня? В контексте разговора. Желательно многословно. Берите пример с Гапертона.
Немногословно: "руководство" может заниматься только нагибанием исполнительного менеджмента за неудовлетворительные финансовые показатели по итогам отчетного периода, а исполнительный менеджмент все остальное время занимается оперативным управлением компанией. Примеры компаний нужны?
Здравствуйте, vdimas, Вы писали:
G>>Нет, здесь мы говорим о сработавшейся команде из 15 человек, сидящих физически рядом в другом городе, и имеющая своего менеджера, имеющая хорошую, убедительную историю, и нанятая на один проект. Прям-таки совсем невероятная ситуация?
V>А не проще было организовать срочную телеконференцию с теми 15-ю мертвыми душами в первые же минуты после возникновения подозрений? Сразу бы все стало ясно.
Расскажу по порядку, почему именно все не стало бы ясно. Для начала — представьте, что у вас нет никаких сомнений в том, что все нормально и хорошо. Представили? Теперь — по порядку.
Сначала нашли кучу несоответствий между спеками разного уровня — они не стыковались по интерфейсам. Это грубейшая ошибка, которая очень просто ловится на ревью. И был еще ряд принципиальных вопросов по функционированию системы.
Дефекты проводились в issue tracker-е. Через него и шло общение.
"Сразу все стало ясно" (вернее, появились сомнения) после следующего.
1) в течении двух недель не было получено вразумительного ответа ни на один запрос, хотя вообще ответы были, и их было много.
2) При попытке связаться по телефону (контакты были у Некты — он вел не только этот проект, но и много других) случилась неожиданные и странные сложности. Скажем так — в течении двух дней этого сделать не получилось ни у кого, кроме Некты.
При этом, в то, что группа подставная, никто поначалу не верил по простой причине. Было совершенно непонятно, как в таком случае Некто собирается выкручиваться — ему очевидная задница, и деваться совершенно некуда. А он далеко не идиот, чтобы ввязываться в такое, не предусмотрев выхода.
Тем не менее, Начальник со своим замом сели, поставили себя на место Некты, и попытались честно придумать, каким же образом он собирается выкрутится, если предположить, что все таки души мертвые.
Был придуман вполне рабочий способ, разложенный по шагам. Не вдаваясь в детали — способ опирался на то, что "аутсорсеры — люди вольные", и могут вполне легально "пропасть", получив, допустим, выгодный контракт от какой-нибудь крупной западной компании. И сделают они это прежде, чем кто-то у нас внутри поймет, что результат полное говно — а уж об этом Некто имеет возможность позаботиться. И, учитывая, что за контакты с группой отвечает он — "пропадет" она с концами.
А уж сильно потом — ищи свищи. Выкрутится. Хрен разберешь, почему запуск провальный, и кто в этом виноват. И попробуй отличи пост фактум идиотизм от обстоятельств и от злого умысла. А вот как Начальнику после такого выкручиваться — непонятно.
Так вот, Начальник сопоставил этот выход с фактами, которые давеча огласил Некто:
1) Аутсорсеры, типо, обижены резкими комментариями наших, и поэтому, лучше он сам, Некто, будет с ними общаться, чтобы погасть конфликт. Типо, аутсорсеры очень умные в своей области, и это у нас разработчики некомпетентны, и не понимают. (Справка: на этот момент Некто считался самым компетентным в предмете управления)
2) А то у них, аутсорсеров, сейчас контракт с Самсунгом наклевывается, и они вообще хотят по быстрому сдать работу. А он, Некто, героически убеждает их продолжать с нами работу, и пока вроде все нормально, но ситуация хрупкая.
И все это ему сильно не понравилось. И не смотря на то, что он все равно не верил в подставу, Начальник решил разобраться в ситуации, пока это не поздно. И выяснить, что же это:
1) Разгильзяйство при полном заявленном составе группы. То есть, отсутствие злого умысла Некты.
2) Завышенный состав группы. Умысел Некты и степень его участия в данном случае надо установить.
3) Полное отсутствие группы, которую изображает Некто. То есть, ваще капец.
Так было инициировано расследование. Началось во вторник, завершилось в пятницу. Все очень быстро прошло.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>О как. Просветите меня? В контексте разговора. Желательно многословно. Берите пример с Гапертона.
AL>Немногословно: "руководство" может заниматься только нагибанием исполнительного менеджмента за неудовлетворительные финансовые показатели по итогам отчетного периода, а исполнительный менеджмент все остальное время занимается оперативным управлением компанией. Примеры компаний нужны?
Генри Форда на это бы ответил, что "финансист не должен управлять производством".
Здравствуйте, vdimas, Вы писали:
V>А не проще было организовать срочную телеконференцию с теми 15-ю мертвыми душами в первые же минуты после возникновения подозрений? Сразу бы все стало ясно.
Опять же, разбирать ситуацию пост-фактум на порядок проще, чем в процессе. Почему? Потому, что сейчас у вас полная информация. И вы находитесь в "точке равновесия", оптимальной для принятия решения, и лично в ситуацию не вовлечены.
А вот на практике это никогда так не бывает. Более того, люди не стоят столбами, а активно с вами взаимодействуют. Они под вас подстраиваются, реагируют на ваши действия, и целенаправленно формируют ваше впечатление о ситуации.
Вы уверены, что все хорошо. Почта ходит. Захотели связаться по телефону. Вам выдали номер менеджера, "он все организует".
1) У вас не получается связаться по телефону в течении дня — что вы думаете? Ну, делать из одного этого факта вывод, что души мертвые — как-то странно, правда?
2) А на второй — получилось связаться у Некты, и он, допустим, решил вопрос.
И что именно теперь вам стало кристально ясно? Да нихрена.
Но вам, вероятно, захочется все равно поговорить по телефону? Вы, кстати, в этом уверены — проблема-то решена? Но допустим.
Далее, вам говорят, что зачем мол, по телефону, договорились о личной встрече в конце недели, там и поговорим.
Вы ждете неделю, встреча по какой-нить убедительной причине отменяется.
Далее, вы просите все-таки телефонного разговора — и вам его устраивают. Вы с кем-то говорите. Он вроде в теме. Какой вы из этого будете делать вывод? Что души не мертвые? Или что на том конце с вами говорит за пару дней найденный и обученный знакомый?
Внимание — как минимум неделю срока мы уже потянули.
Да даже при личной встрече надежные выводы сделать не так просто, как кажется. Возьмет Некто, и не приведет на нее все 15 человек. А пригласит троих знакомых. И что делать будете? Наверное, подготовиться не худо было бы, чтобы эту ситуацию отличить, правильно?
Думаете, паранойя? Тогда вам будет любопытно узнать, что он именно так и попытался сделать в следующих сериях. Знакомого своего из города N попросил изобразить группу.
После чего, произошло нечто, не предусмотренное никакими планами. На этой самой встрече в городе N всю делегацию замели в местное ФСБ.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
AL>>Немногословно: "руководство" может заниматься только нагибанием исполнительного менеджмента за неудовлетворительные финансовые показатели по итогам отчетного периода, а исполнительный менеджмент все остальное время занимается оперативным управлением компанией. Примеры компаний нужны?
G>Генри Форда на это бы ответил, что "финансист не должен управлять производством".
Старший -- да. Младшенький-то, по словам Ли Якокки, только бабки тратил, да самодурствовал. Форд, кстати, по мнению Якокки, в то время являлся классическим примером компании, в которой высший "руководитель" (т.е. по сути человек, принимающий или отвергающий все стратегические решения) практически ничего не понимал ни в одном из предметов управления.
Лу Герстнер тоже, когда его пригласили в IBM на отнюдь не свадебную роль, вряд-ли что-либо понимал в производстве мейнфреймов, однако это не помешало ему спасти IBM.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL>Лу Герстнер тоже, когда его пригласили в IBM на отнюдь не свадебную роль, вряд-ли что-либо понимал в производстве мейнфреймов, однако это не помешало ему спасти IBM.
Ничего себе вы свадебного генерала себе выбрали. Из вашей же ссылки:
Gerstner is credited with saving IBM from going out of business in the early 1990s. In his memoir, Who Says Elephants Can't Dance?, he describes his arrival at the company in April 1993, when an active plan was in place to disaggregate the company. The prevailing wisdom of the time held that IBM's core mainframe business was headed for obsolescence. The company's own management was in the process of allowing its various divisions to rebrand and manage themselves — the so-called "Baby Blues."
Gerstner reversed this plan, realizing from his previous experiences at RJR and American Express that there remained a vital need for a broad-based information technology integrator. His decision to keep the company together was the defining decision of his tenure. The subsequent refocusing on the IT services business (which grew to nearly 50% of the IBM's revenues), the embrace of the Internet as a business phenomenon, and a broad effort to revive the company's culture are widely seen as having resulted in one of the most remarkable turnarounds in business history.
У чувака было стратегическое понимание развития компании, причем верное. При этом я уверен, что этот чувак как только занял этот пост — носом рыл информацию о бизнесе и процессах IBM.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>О как. Просветите меня? В контексте разговора. Желательно многословно. Берите пример с Гапертона.
AL>Немногословно: "руководство" может заниматься только нагибанием исполнительного менеджмента за неудовлетворительные финансовые показатели по итогам отчетного периода, а исполнительный менеджмент все остальное время занимается оперативным управлением компанией. Примеры компаний нужны?
Нужны не примеры, нужно понимание почему это будет работать не только в единичных случаях. Я утверждаю, что человек, который не соображает в производстве — не сможет поддерживать высокий уровень развития компании. Он просто не сможет нанимать и удерживать профессионалов. А без этого все рано или поздно развалится.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL>>Лу Герстнер тоже, когда его пригласили в IBM на отнюдь не свадебную роль, вряд-ли что-либо понимал в производстве мейнфреймов, однако это не помешало ему спасти IBM.
Кэр>Ничего себе вы свадебного генерала себе выбрали. Из вашей же ссылки:
Не, я выбрал в качестве примера товарища, которого поставили на роль CEO IBM при том, что он до этого успешно порулил "карточным" бизнесом.
Кэр>У чувака было стратегическое понимание развития компании, причем верное. При этом я уверен, что этот чувак как только занял этот пост — носом рыл информацию о бизнесе и процессах IBM.
Поначалу он, конечно, рыл носом, но при этом сразу понимал необходимость объединения компании вокруг общей стратегии (и далеко не сразу стало понятно, какой). А компания в ту пору представляла собой скопище удельных княжеств с собственными интересами. Подробности -- в его книжке про танцующих слонов.
А суть моих примеров в том, что "руководство" и "управление" могут пониматься по-разному, и представлять собой разные вещи, что, видимо, и имел ввиду коллега _Dinosaur.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Нужны не примеры, нужно понимание почему это будет работать не только в единичных случаях. Я утверждаю, что человек, который не соображает в производстве — не сможет поддерживать высокий уровень развития компании. Он просто не сможет нанимать и удерживать профессионалов. А без этого все рано или поздно развалится.
А можно я буду утверждать, что при наличии наверху человека, соображающего в производстве, все, рано или поздно, развалится с тем же успехом? И в качестве подтверждающих фактов приведу в пример DEC или Sun?
Мне думается, что нет рационального объяснения, почему здесь будет работать, а там -- нет. И наоборот.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL>Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>>Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL>>>Лу Герстнер тоже, когда его пригласили в IBM на отнюдь не свадебную роль, вряд-ли что-либо понимал в производстве мейнфреймов, однако это не помешало ему спасти IBM.
Кэр>>Ничего себе вы свадебного генерала себе выбрали. Из вашей же ссылки:
AL>Не, я выбрал в качестве примера товарища, которого поставили на роль CEO IBM при том, что он до этого успешно порулил "карточным" бизнесом.
И было время, когда в этом карточном бизнесе он также ничего не понимал. И что? Пришел и разобрался. На момент назначения в IBM не разбирался в мэйнфреймах — но придя — разобрался.
AL>А суть моих примеров в том, что "руководство" и "управление" могут пониматься по-разному, и представлять собой разные вещи, что, видимо, и имел ввиду коллега _Dinosaur.
Мне кажется, ты не самые удачные примеры подобрал. Потому, что из них ни в малейшей степени не следует отсутствия необходимости разбираться в предмете управления.
А _Dinosaur пусть лучше сам объяснит, что имел в виду. Пока у него с этим большие затруднения. И я лично догадываться за него, что он хотел сказать — не буду сам, и тебе не поверю .
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>Нужны не примеры, нужно понимание почему это будет работать не только в единичных случаях. Я утверждаю, что человек, который не соображает в производстве — не сможет поддерживать высокий уровень развития компании. Он просто не сможет нанимать и удерживать профессионалов. А без этого все рано или поздно развалится.
AL>А можно я буду утверждать, что при наличии наверху человека, соображающего в производстве, все, рано или поздно, развалится с тем же успехом? И в качестве подтверждающих фактов приведу в пример DEC или Sun?
Можно.
AL>Мне думается, что нет рационального объяснения, почему здесь будет работать, а там -- нет. И наоборот.
Почему нет-то? Странные вы люди. Директорат принимает сложные решения в условиях очень большой неопределенности. А компания — работает в агрессивной конкурентной среде.
И никакая компетентность в предмете управления не застрахует принимающего решение от ошибки в этом решении, от неожиданного изменения конкурентной среды и экосистемы, в которой существует компания, и — от недостатка ресурсов, ограничивающих возможности реагирования на эти изменения.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>И было время, когда в этом карточном бизнесе он также ничего не понимал. И что? Пришел и разобрался. На момент назначения в IBM не разбирался в мэйнфреймах — но придя — разобрался.
Что, прямо таки в производстве самого железа и софта разобрался? Или, как в футболе, в котором, как известно, все разбираются, кроме тренеров и футболизтов?
G>Мне кажется, ты не самые удачные примеры подобрал. Потому, что из них ни в малейшей степени не следует отсутствия необходимости разбираться в предмете управления.
Для людей уровня Герстнера предметом управления является сама компания и бизнес-среда, в которой она пребывает. А управлением производственным процессом (процессами, коих там не счесть) занимаются соответствующие заместители. Хотя, да, всячески разделяю мнение, что у бывшего программиста с хорошо развитым стратегическим мышлением и природной "хваткой" скорее всего больше шансов добиться успеха во главе, скажем, uISV-компании, чем у специалиста по "управлению-чем-угодно" с корочками MBA.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
G>>И было время, когда в этом карточном бизнесе он также ничего не понимал. И что? Пришел и разобрался. На момент назначения в IBM не разбирался в мэйнфреймах — но придя — разобрался.
AL>Что, прямо таки в производстве самого железа и софта разобрался?
Естественно. С той степенью подробности, которая необходима для принятия решений. Что такое мэйнфрейм, из чего состоит, структура себестоимости, какова общая логистика его производства. Зачем нужен мейнфрейм, кто его покупает, какова конкурентная среда, какие у них сильные и слабые стороны. Как устроена стратегия продаж, и сами продажи.
Разумеется, технологи разбираются в деталях производства лучше. Им, как бы, положено, нет?
AL>Или, как в футболе, в котором, как известно, все разбираются, кроме тренеров и футболизтов?
Тренерам и футболистам надо принимать решения, а "всем" — нет, только языками чесать.
Так же и здесь. Руководителю надо принимать решения, и для этого необходимо понимать все возможные последствия этих решений. А вот читателям РСДН, рассуждающим о том, что надо делать людям на топ-позициях, это не требуется.
G>>Мне кажется, ты не самые удачные примеры подобрал. Потому, что из них ни в малейшей степени не следует отсутствия необходимости разбираться в предмете управления.
AL>Для людей уровня Герстнера предметом управления является сама компания и бизнес-среда, в которой она пребывает.
Объясни мне, что такое по твоему "сама компания", что это за вещь в себе такая, которой можно управлять независимо от того, что компания делает.
Второй вопрос — каким именно образом они могут по твоему управлять "бизнес-средой", в которой компания работает, т.е., например, клиентами и конкурентами.
Это принципы хорощего, грамотного руководителя, который болеет за свое дело, а не подлеца- карьериста. Они также могут быть полезны для умного, работающего на перспективу и желающего сохранить свою команду управленцев безнисмена и просто честного руководителя. Остались же еще такие.
Если публика пожелает мы сформулируем принципы управления и для негодяев и карьеристов.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
AL> Для людей уровня Герстнера предметом управления является сама компания и бизнес-среда, в которой она пребывает. А управлением производственным процессом (процессами, коих там не счесть) занимаются соответствующие заместители.
Короче. Помимо "производственного процесса" (который, кстати, не надо путать с R&D) в компании очень много разных предметов управления. Финансовый менеджмент, инвестиционная деятельность, управление активами, учет, операционная деятельность, R&D, стратегический маркетинг, продажи и их обеспечение, логистика, кадры, деятельность по продвижению и операционный маркетинг, поддержка пользователей, взаимоотношение с партнерами, защита интеллектуальной собственности — дочерта разных функций, и это само собой не исчерпывающий список.
Предмет управления всегда конкретен. Такого предмета, как "сама компания" — не существует.
И я не понимаю, почему ситуацию, когда предмет управления не является "производственным процессом" (с которым большинство присутствующих вообще не сталкивалось), вы считаете, что он отсутствует, и в нем можно не разбираться.
Впрочем, почему же не понимаю. Прекрасно понимаю. Ты тут аналогию с футболом приводил, в котором все разбираются? Ага, тот самый случай.
Здравствуйте, Кэр, Вы писали:
Кэр>Менее рисковано — когда директор понимает, что происходит в компании.
Вы верно невнимательно читали мои посты. Найдите место, где я говорил о том, что директор нифига не должен знать
Кэр>Даже если новому директору досталась команда, которая четко знает и понимает, что нужно делать — то он сам все равно должен разбираться.
Новый директор может сразу начать формировать свою команду. Пример нужен?
А достается "команда" командиру в армии, и что он может делать с этой командой я представление имею.
Кэр>Потому что команда будет меняться со временем.
Костяк команды может меняться быстро, очень быстро. Кэр>И если новый директор не понимает предмета/процесса производства — то он не будет в состоянии поддерживать уровень команды.
Он может сформировать команду...
_D>>Под словами "руководство" и "управление" могут пониматься несколько разные вещи. Кэр>О как. Просветите меня? В контексте разговора. Желательно многословно. Берите пример с Гапертона.
Вам доступно объяснили здесь
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>Короче. Помимо "производственного процесса" (который, кстати, не надо путать с R&D) в компании очень много разных предметов управления. Финансовый менеджмент, инвестиционная деятельность, управление активами, учет, операционная деятельность, R&D, стратегический маркетинг, продажи и их обеспечение, логистика, кадры, деятельность по продвижению и операционный маркетинг, поддержка пользователей, взаимоотношение с партнерами, защита интеллектуальной собственности — дочерта разных функций, и это само собой не исчерпывающий список. G>Предмет управления всегда конкретен. Такого предмета, как "сама компания" — не существует.
В таком случае, раскройте, пож-та, более подробно, что вы понимаете под "предметом управления руководителя".
Завидую людям, которые могут себе позволить никуда не спешить.
Здравствуйте, A.Lokotkov, Вы писали:
Кэр>>У чувака было стратегическое понимание развития компании, причем верное. При этом я уверен, что этот чувак как только занял этот пост — носом рыл информацию о бизнесе и процессах IBM.
AL>Поначалу он, конечно, рыл носом, но при этом сразу понимал необходимость объединения компании вокруг общей стратегии (и далеко не сразу стало понятно, какой). А компания в ту пору представляла собой скопище удельных княжеств с собственными интересами. Подробности -- в его книжке про танцующих слонов.
Еще раз. По вашей же ссылке:
Gerstner reversed this plan, realizing from his previous experiences at RJR and American Express that there remained a vital need for a broad-based information technology integrator.
То есть понимание, как исправлять бизнес IBM у него было со старта. Или это неверно? Читать целую книгу ради подробностей, чтобы понять, что вы имели ввиду — мне реально не хочется.
AL>А суть моих примеров в том, что "руководство" и "управление" могут пониматься по-разному, и представлять собой разные вещи, что, видимо, и имел ввиду коллега _Dinosaur.
Ваш пример совершенно не показывает различия между руководством и управлением.
Здравствуйте, Gaperton, Вы писали:
G>После чего, произошло нечто, не предусмотренное никакими планами. На этой самой встрече в городе N всю делегацию замели в местное ФСБ.
G>Но это уже продолжение истории.
Здравствуйте, vdimas, Вы писали:
G>>После чего, произошло нечто, не предусмотренное никакими планами. На этой самой встрече в городе N всю делегацию замели в местное ФСБ.
G>>Но это уже продолжение истории.
V>Ну уж, соберись с силами, допиши продолжение...
Основная проблема в том, что события выглядят крайне бредово, если не раскрывать множества деталей, поясняющих контекст.
А детали я рассказывать не могу. Мне надо придумать, как рассказать суть, не раскрыв лишних деталей.
